Il lavoro come transazione

Per affrontare seriamente il tema del talento nelle organizzazioni moderne, dobbiamo spogliarci di certe retoriche aziendali: spesso ci piace riempire le slide di termini come “passione”, “senso di appartenenza” e “realizzazione di sé”, ma c’è un elemento che non si può tenere da parte: il lavoro è, nel suo nucleo fondamentale, uno strumento transazionale. Molto semplicemente, un professionista offre il proprio tempo, la propria competenza e il proprio ingegno e, in cambio, riceve qualcosa che non può essere solo la soddisfazione morale di aver contribuito agli obiettivi dell’azienda e alla felicità dei propri colleghi: riceve un compenso, c’è uno scambio di denaro.

Nella nostra cultura italiana, questo tema è trattato con una riservatezza che rasenta a volte il tabù. È un’eredità forse del dopoguerra o degli anni Settanta, ma resta il fatto che oggi nessuno è realmente a proprio agio nel dire quanto guadagna. Mentre un professionista nordeuropeo o anglosassone, durante un colloquio, chiede immediatamente il RAL (Reddito Annuo Lordo) perché sa che da quella cifra derivano i suoi contributi e le sue garanzie, noi italiani ragioniamo ancora quasi esclusivamente in termini di “netto mensile”.

Questa mancanza di “educazione economica” non è solo un dettaglio culturale; è una nebbia fitta che impedisce la creazione di meccanismi aziendali espliciti e trasparenti. Senza trasparenza, le regole diventano arbitrarie e il lavoro di chi deve gestire le retribuzioni si complica a dismisura, dovendo navigare a vista tra soggettività e mancanza di parametri condivisi.

Un’ulteriore complicazione

Il problema si aggrava quando osserviamo l’inadeguatezza della nostra legislazione rispetto alle professioni contemporanee. Per i lavori lineari — come l’operaio o il cassiere — i livelli e i parametri sono chiari e consolidati: e questo viene “fotografato” abbastanza bene nella tipologia di Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro (CCNL) delle diverse categorie. Ma per i lavori “cognitivi”, regna il caos. Non esiste, di fatto, un contratto collettivo nazionale che regolamenti in modo specifico chi produce software, o fa design o implementa strategia in azienda.

La mancanza di tale “inquadramento” per le professioni dell’ingegno porta ad aberrazioni contrattuali: uno Scrum Master, un Developer o un Product Owner possono essere assunti con un contratto metalmeccanico in un’azienda e con uno del commercio in un’altra. Negli ultimi 15-20 anni, la legislazione non è stata aggiornata per considerare queste professioni, portando a inquadramenti che rischiano di essere del tutto artefatti.

Come si valuta una retribuzione?

In questo vuoto normativo, la determinazione della “giusta retribuzione” diventa un esercizio di invenzione. In un contesto capitalistico, le aziende tendono a vedere le persone come un costo da considerare in una logica di risparmio e massimizzazione del profitto. E da questo deriva una negoziazione “uno a uno”. Dall’altra parte, il lavoratore non ha dei riferimenti chiari, magari stabiliti dalla normativa, e quindi si arrangia a cercare di capire il reale valore economico della sua professione: finisce quindi che magari si mette a cercare online, trova esempi provenienti da altri contesti geografici ed economici e questa ovvia discrepanza tra stipendi esteri e italiani crea solo aspettative fuori contesto e porta a situazioni ancora meno chiare.

I soldi non fanno la motivazione… ma servono a non perderla

Entriamo nel vivo della “psicologia del lavoro” citando Dan Pink e il suo citatissimo libro Drive [1], pubblicato nel 2009 (che in ogni caso ha riassunto decenni di ricerche sul tema). Il concetto di fondo è la distinzione tra motivazione estrinseca (legata a premi e denaro) e motivazione intrinseca (legata alla sfida, alla curiosità e all’espressione di sé). Tuttavia, nonostante molta attenzione ai fattori del secondo tipo di motivazione, non possiamo tralasciare una verità brutale: la motivazione intrinseca non può nemmeno attivarsi se quella estrinseca non è almeno soddisfatta.

Se vogliamo, il meccanismo è semplice: se un lavoratore non ha una retribuzione in grado di soddisfare pienamente almeno le esigenze basilari della sua vita, difficilmente potrà rimanere concentrato e motivato a lungo sul lavoro da svolgere. Ci saranno altre preoccupazioni che prenderanno il sopravvento.

L’adeguatezza del compenso

Ma non è solo questione di garantire un’esistenza dignitosa: se un lavoratore ha il dubbio sull’adeguatezza della propria paga rispetto al valore che apporta o rispetto al contesto in cui vive, quel pensiero diventa la sua priorità assoluta. Mi è capitato di operare all’interno di un’azienda in cui un’indagine interna aveva rivelato che oltre il 70% delle persone voleva guadagnare di più. In una situazione del genere, non c’è bonus, benefit o “clima aziendale” che tenga: l’insoddisfazione economica diventa un rumore di fondo costante che impedisce di dedicarsi al lavoro al 100%.

Se ho il tarlo del “non mi paghi abbastanza”, attivo inconsciamente delle pratiche che mi fanno risparmiare energia, perché percepisco uno squilibrio nello scambio transazionale. In breve: i soldi della propria retribuzione o compenso non servono a spingere a fare di più, servono a togliere (risolvere) il pensiero sui soldi, permettendo alla persona di concentrarsi finalmente sul valore.

Equità e trasparenza

Un altro principio fondamentale che emerge con forza è che alle persone interessa l’equità molto più della ricchezza assoluta. È psicologicamente più accettabile per un team sapere di essere pagati tutti relativamente poco, ma tutti allo stesso modo, piuttosto che scoprire che tra colleghi che svolgono lo stesso compito esistono disparità rilevanti e ingiustificate.

L’iniquità è un veleno per le organizzazioni. Se Marco scopre che Giovanni guadagna di più facendo lo stesso lavoro — o addirittura lavorando meno o peggio —, quella differenza gli starà parecchio sullo stomaco, anche se lo stipendio di base fosse teoricamente dignitoso. Mi è capitato il caso di un’azienda che negava piccoli aumenti ai dipendenti per “mancanza di budget”, mentre contemporaneamente acquisiva nuove società e assumeva figure apicali costose col benestare del fondo d’investimento. Questa incoerenza tra il messaggio — “dobbiamo risparmiare” — e quanto accadeva nella realtà dei fatti — investimenti milionari fatti su altre società — finì per scatenare una fuga di massa. E vale la pena ricordare che prima di decidere davvero di andarsene, qualsiasi collaboratore userà il suo tempo per organizzare la sua uscita, occupandosi meno o con meno attenzione del suo incarico.

La trasparenza, dunque, non ha lo scopo di “fare i conti in tasca” agli altri, ma serve a garantire che i meccanismi di retribuzione siano espliciti e normalizzati, togliendo spazio al sospetto e al conflitto sotterraneo. E, come vedremo, uno dei limiti nelle dinamiche relative alle persone in azienda è proprio l’incapacità o la difficoltà nel mettere a punto sistemi di retribuzione basati su criteri chiari, trasparenti ed equilibrati.

Di tale difficoltà è indice anche il sistema della compensation: è vero che lo stipendio è             quello lì, ma ci sono anche dei benefit significativi — come auto aziendale, assicurazione sanitaria etc. — che sono apprezzati dal dipendente. Il problema è che tali benefit non sono trasferibili sul mercato del lavoro italiano. Un basso stipendio base, anche se compensato da benefit, è penalizzante se la persona cambia azienda, perché il suo valore è percepito in base alla busta paga e non ai benefit.

A questo proposito, il recepimento della direttiva UE sulla trasparenza retributiva [4] sarà un forte stimolo per una maggior equità generale, ma imporrà di comunicare le retribuzioni medie per affinità di inquadramento, non le singole buste paga (con tutti gli eventuali aggiustamenti ad-personam che si potranno continuare a fare).

L’uso inadeguato degli incentivi

Molte aziende, nel tentativo di stimolare la performance, si rifugiano nella cultura del premio di produzione o dei bonus legati a obiettivi specifici. Tuttavia, i soldi sono uno strumento pericoloso se usati come unica leva per attivare il talento, in particolare nella sua componente dell’intenzione. Nel breve termine, è vero, il denaro può costituire una innegabile spinta; ma l’errore che spesso si commette è pensare di poter alimentare la motivazione intrinseca attraverso premi estrinseci. I soldi lavorano su un livello cognitivo differente: ti motivano nel momento esatto in cui ricevi la promessa e la ricompensa, ma quella spinta svanisce non appena il denaro viene speso o diventa “garantito”.

I criteri per la premialità

Un rischio maggiore sorge quando la premialità viene agganciata a parametri incongrui, fuori dal totale controllo dell’individuo o, peggio, portatori di conflitto nel team. Un caso paradigmatico è il seguente: il team dei tester viene premiato in base al numero di bug trovati e chiusi, mentre i developer vengono valutati — e premiati — in base a quanti bug non vengono riscontrati nel loro codice.

Qual è l’effetto? L’opposto di quanto desiderato: invece di migliorare la qualità, i due gruppi finiscono per mettersi d’accordo, tacitamente o sottobanco. I developer lasciano intenzionalmente dei bug semplici nel codice in modo che i tester possano trovarli facilmente e incassare il premio, mentre i tester evitano di segnalare criticità più complesse per non danneggiare i colleghi.

Ma, quando colleghi la retribuzione a qualcosa di arbitrario, non ottieni collaborazione, ma una sorta di “bug” aziendale, per quanto animato da propositi di collaborazione reciproca.

Affidarsi all’algoritmo?

Ma dovrà esserci un modo per decidere chi premiare e su che basi farlo, o no? Qui entra in scena un’altra metodica cui mi è capitato tante volte di assistere. Per sfuggire alla responsabilità di dover prendere decisioni “soggettive” sulla pelle dei dipendenti, alcuni leader cercano rifugio nei dati. Ricordo un’azienda in cui i soci titolari si erano inventati un vero e proprio algoritmo per decidere chi fosse meritevole di un premio. Il sistema incrociava ore fatturate sul cliente, numero di lead portati, proposte presentate e conversioni in contratti reali.

Ma a ben guardare, applicare questi parametri a lavori cognitivi e creativi si rivelava una distorsione. Come si può pretendere che un designer o un copywriter — che l’azienda vende al cliente per il 100% delle sue ore fatturabili — trovi anche il tempo di portare nuovi lead commerciali? È chiaro che, con questo algoritmo, certe figure professionali venivano penalizzate, seppur nell’illusione di un’oggettività di giudizio. Alla fine, l’algoritmo non faceva altro che nascondere una decisione che restava comunque arbitraria (“premiamo chi porta clienti”) per quanto legittima.

Inoltre, non dobbiamo confondere l’essere occupati con il produrre valore reale. Cal Newport in “Slow Productivity”[2] demolisce l’illusione delle “proxy metrics”, metriche che misurano l’attività visibile invece dell’impatto effettivo. Un sistema basato solo metriche visibili ci porterà a premiare chi sa “performare” la produttività — rispondere a mail alle 23, partecipare a molte riunioni, generare report — invece di chi produce silenziosamente risultati di sostanza.

Gli algoritmi come questi finiscono per creare malcontento e confusione negli ambienti dove il lavoro è interdipendente e il valore non è direttamente collegabile al contributo isolato del singolo. Un leader deve avere il coraggio di prendersi la responsabilità delle proprie scelte di business, dichiarandole per quello che sono: decisioni strategiche e soggettive, ma almeno trasparenti.

 “Merit Money” e valutazione tra Pari

Un altro strumento spesso citato negli ambienti agili è il Merit Money, un sistema proposto da Jurgen Appelo dove i membri di un team si scambiano dei gettoni (token) per riconoscere il contributo fornito da ciascuno di loro. L’idea è che, alla fine del mese, questi gettoni vengano convertiti in denaro elargito dall’azienda.

Sebbene l’intento sia quello di favorire la trasparenza e la celebrazione reciproca, la realtà statistica mostra che il sistema tende a normalizzarsi e a perdere efficacia molto rapidamente. Per evitare conflitti interni o situazioni di imbarazzo, le persone iniziano a distribuire i gettoni in modo paritario: “Io ne do tre a te, tu ne dai tre a me”. Inoltre, non tutti sono a loro agio nel decidere il premio dei propri colleghi. Trasformare i dipendenti in “distributori di soldi” significa togliere energia e attenzione dal loro vero lavoro, delegando loro una responsabilità che spetterebbe a chi ha una visione d’insieme dell’azienda.

Sanare l’iniquità, anzitutto

Da tutta questa discussione emerge comunque chiara la necessità di sanare le iniquità del passato prima di poter parlare di qualsiasi sistema premiante futuro. E quando faccio una tale affermazione, penso anzitutto a quanto ho sperimentato anni fa in un’azienda dove i primi venti assunti — i pilastri storici — guadagnavano paradossalmente molto meno degli ultimi arrivati, solo perché i loro contratti erano stati stipulati anni prima e non erano mai stati riconsiderati.

Il caso limite era quello di un developer “storico” che, crescendo professionalmente, era arrivato a ricoprire il ruolo di CTO dell’azienda, diventandone la colonna portante nell’ambito tecnologico. Nonostante questo, il CTO guadagnava al mese circa mille euro in meno rispetto a un designer o a un front-end developer appena assunti, semplicemente perché non aveva mai chiesto aumenti ed era rimasto ancorato al suo inquadramento iniziale.

L’azienda ha dovuto compiere un’operazione massiccia di “normalizzazione”, investendo circa un milione di euro il primo anno, e 800.000 euro il secondo, solo per allineare gli stipendi verso l’alto ed eliminare queste disparità arbitrarie.

Per quanto costoso, il primo intervento da fare in ambito retributivo è sempre eliminare i difetti del sistema attuale. Se non risolvi i problemi di equità interna e non garantisci che ognuno riceva lo stipendio adeguato alla propria posizione, qualsiasi “bonus” aggiuntivo verrà percepito come un insulto o una distrazione.

Zeynep Ton lo ha documentato empiricamente studiando aziende che, pagando sistematicamente di più rispetto alla media di settore, hanno margini di profitto superiori. La “Good Jobs Strategy” [3] dimostra con i numeri che togliere la preoccupazione economica non è un costo, è un investimento che si ripaga in minore turnover, maggiore esperienza e, soprattutto, nella liberazione dell’energia mentale che altrimenti viene sprecata a preoccuparsi dello stipendio.

La motivazione intrinseca

Una volta che l’azienda ha “messo in sicurezza” la base economica e rimosso il tarlo dell’iniquità, si apre finalmente lo spazio per lavorare sulla motivazione intrinseca. Questa dimensione riguarda la rappresentazione professionale dell’individuo, le sue ambizioni, la curiosità e il desiderio di espressione di sé. È quella spinta che ci porta a dedicarci a un hobby o a un’attività complessa anche senza essere pagati, mossa da fattori come la sfida, il controllo, il riconoscimento e la cooperazione.

Tuttavia, un errore comune dei leader è pensare di poter “iniettare” questa motivazione dall’alto con strategie generali. La motivazione intrinseca è, per sua natura, una proprietà strettamente individuale e indescrivibile. Ciò che motiva una persona — come la possibilità di usare strumenti di intelligenza artificiale o di avere un impatto diretto sul prodotto — può lasciare del tutto indifferente un’altra, che magari cerca flessibilità per coltivare passioni extra-lavorative.

Aspetti individuali della motivazione intrinseca

Non esiste un modo sistemico per lavorare sulla motivazione intrinseca: essa va gestita in una dimensione one-on-one. Il compito dell’azienda non è “creare” motivazione, ma porre le domande giuste per capire quali siano i driver intrinseci di ogni singola persona e cercare di allinearli con i bisogni e le opportunità dell’organizzazione.

Dove non si può agire sui soldi

Un caso estremamente interessante è quello dei settori con retribuzioni “blindate”, come aziende pubbliche o le banche e le assicurazioni. In questi ambienti, gli stipendi sono regolati da meccanismi rigidi e scatti gerarchici per anzianità o eventi specifici. Non c’è spazio per la negoziazione individuale continua o per bonus variabili “aggressivi^”.

Paradossalmente, proprio perché il problema dei soldi è “già risolto” e sottratto alla discrezionalità quotidiana, questi contesti possono diventare laboratori ideali per la motivazione intrinseca. Se io so che il mio collega guadagna di più perché ha un livello diverso e non perché lui è stato preferito a me per motivi che non so o non comprendo, il mio focus si sposta necessariamente su altro: la qualità del lavoro, il modo in cui collaboriamo, il contributo che posso dare al team. In assenza della “lotta per il centesimo”, le persone possono concentrarsi sui comportamenti e sul valore del progetto. È una dinamica rara nel settore privato, ma dimostra che la stabilità economica è il terreno più fertile per far fiorire la dedizione professionale.

Ulteriori considerazioni sull’equità e la trasparenza

Abbiamo già citato la tendenza a non divulgare la retribuzione e come questa si rifletta nel contesto aziendale, dove vige un tabù culturale sui soldi che l’azienda dà ai suoi dipendenti. E invece, la trasparenza retributiva, come la pubblicazione del “range” salariale, è importante, sebbene la divulgazione delle buste paga complete sia ovviamente impedita per via dei dati sensibili in esse contenuti. Va infine ricordato come in Italia tale mancanza di trasparenza sia in parte dovuta anche alla grande disparità di costo della vita tra le diverse aree del Paese e alla diversità di genere, per cui le donne guadagnano meno anche ai livelli manageriali più alti.

Conclusioni

Al termine di questa lunga riflessione, emerge un modello di gestione della retribuzione che sfida molti dei luoghi comuni attuali. Per valorizzare davvero il talento in un’ottica di Business Agility, le organizzazioni dovrebbero seguire tre passi fondamentali.

Anzitutto normalizzare la base: prima di inventarsi premi fantasiosi, bisogna sanare le iniquità pregresse. Nessun sistema premiante funzionerà se il tuo CTO storico guadagna meno dell’ultimo arrivato per pura inerzia contrattuale.

In secondo luogo, scegliere la trasparenza rispetto a pretese di (finta) oggettività: gli algoritmi “data-driven” per i premi spesso creano solo malcontento e comportamenti opportunistici. È più onesto e funzionale avere leader che si assumono la responsabilità di scelte soggettive ma dichiarate esplicitamente, basate su regole chiare e non concorrenziali.

Infine, rispettare l’Individualità: la motivazione intrinseca non è un monolite aziendale. Va gestita nel rapporto uno-a-uno, rispettando il fatto che ogni individuo dà un valore diverso ai soldi e alla carriera. Il giudizio del leader sulle scelte di vita del dipendente (p.e.: “Perché vuole più soldi se non ha figli?”) deve restare fuori dall’equazione di lavoro.

In ultima analisi, i soldi nelle aziende non servono a “comprare” la motivazione. Servono però a mantenere la demotivazione sotto controllo e a evitare che il conflitto e il senso di ingiustizia soffochino il talento.

Quando una persona si sente trattata con equità e non ha più lo spettro dello stipendio, è finalmente libera di fare ciò per cui è stata presa a bordo: portare valore, innovazione e intelligenza all’organizzazione.

Riferimenti

[1] Daniel Pink, Drive. Cosa davvero guida la nostra motivazione. Ayros, 2022

[2] Cal Newport, Slow productivity. L’arte dimenticata di essere efficaci evitando il burnout. ROI edizioni, 2024

[3] Zeynep Ton, The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits. Harper Business, 2014

[4] Direttiva (UE) 2023/970 del Parlamento europeo e del Consiglio del 10 maggio 2023 volta a rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore attraverso la trasparenza retributiva e i relativi meccanismi di applicazione
https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj