Introduzione

In questo articolo, piuttosto lungo, copro l’ultima parte del viaggio iniziato nei precedenti due articoli: dai dati analitici liberi, attraversando il ponte dei feedback strutturati, arriviamo di nuovo ai dati liberi, stavolta non analitici, ma cognitivi ed emozionali.

In queste interviste non ho parlato solo con gli Agile Coach della mia rete, ma le interviste hanno coinvolto figure diverse e su livelli diversi dell’organizzazione: scrum master, coach, product e tech leader, team leader, manager, partner, panettieri e calzolai 

L’obiettivo era stimolare punti di vista differenti, far emergere tensioni reali, ascoltare chi, ogni giorno, prova ad applicare l’agilità con i team e chi è agilista da vent’anni e ne ha vista passare parecchia di acqua sotto i ponti.

Da qui la scelta di non fare domande specifiche per due motivi principali: tra lo studio del Politecnico di Milano e lo State of Agile Report, avevo già il dato che mi interessava negli ambiti specifici. Il primo parla di dati puri, il secondo è una survey con domande ben definite per raccogliere il maggior numero di informazioni possibile e costruire una reportistica che ha senso se basata su grandi volumi.

Mi mancava la dimensione cognitiva ed emozionale, quella che emerge quando si inizia a parlare e ad approfondire durante la discussione stessa: così si scoprono consapevolezze offuscate dalla domanda secca e che emergono solo con confronto e ascolto empatico.

In 30 minuti, diventati anche 90 in alcuni casi, la domanda a cui gli intervistati hanno risposto è stata: “Cosa ne pensi del fatto che Agile sia morto?”.

Bene, partiamo.

 

Prima parte: Agile è morto

Da molte parti appare chiara una stanchezza diffusa per la parola “Agile”. Alistair Cockburn la dichiara “morta” come etichetta, ma irrinunciabile come modo per far succedere le cose: nessuno ha ancora trovato qualcosa di migliore, quindi restiamo sull’agilità praticata più che proclamata. Dave Thomas rincara: abbandoniamo l’idolo “Agile” come sostantivo e torniamo all’aggettivo; decliniamo l’agilità in quattro mosse operative: scoprire dove siamo, fare un piccolo passo, imparare, ripetere.

Stefano Leli precisa: “Non è morto Agile, è morto il prodotto Agile”. Abbiamo fabbricato un pacchetto da vendere, distorcendo principi nati per piccoli team e contesti reali. Marco Calzolari completa il quadro: si è tentato di standardizzare l’instandardizzabile, trasformando l’Agilità in un protocollo di conformità. L’Agile non è “la cosa”, è un aggettivo, un fondamento culturale che riduce il rischio se calato nel contesto giusto.

Primo filo narrativo: confusione tra fini e mezzi.

Massimo Terzo è ancor più netto: “Le aziende hanno confuso il fine con il mezzo”. Hanno infilato l’Agile ovunque, aggiungendolo come uno strato in più senza cambiare davvero come decidono e lavorano, generando sfiducia quando i risultati non arrivavano. Francesco Racanati identifica il vero collo di bottiglia: il processo decisionale. Senza un modo diverso di decidere, ogni trasformazione si ferma alla meccanica. Non si tratta di “installare” Agile, ma di instillare un diverso modo di osservare e scegliere.

Le pratiche diventano un inventario da spuntare anziché un modo per ridurre il rischio e far scorrere le decisioni. Marco Calzolari lo dice piano ma chiaramente: quando sacralizziamo i framework, uccidiamo l’apprendimento e congeliamo il contesto. Il risultato è un teatro ben coordinato dove tutto avviene “come da manuale”, ma le scelte davvero importanti continuano a essere prese altrove.

Simone Pietropoli aggiunge terra-terra: se non c’è un perché condiviso e le decisioni non stanno vicino al lavoro, i rituali diventano teatro. Meglio pochi esperimenti concreti, feedback corti, lessico semplice e responsabilità chiare. Meno etichette, più scelte visibili.

A quel punto, il sistema si difende. Francesco Nardoni nota che molte aziende hanno interiorizzato slogan e lessico, però il middle management resta ancorato a logiche di controllo, budget e conformità: se non cambia il modo di decidere, l’Agile resta “arredamento”. E quando gli esiti non arrivano, la diagnosi è sbrigativa: “Agile non funziona”. Ma ciò che non funziona è una trasformazione senza potere decisionale, senza spazi di manovra, senza feedback che contano.

Anche il linguaggio pubblico ci ha messo del suo. Tiziano Interlandi punta il dito sulla nostra bolla: abbiamo parlato agli agilisti, non a chi decide. Se non colleghi chiaramente cerimonie e metriche d’impatto, il mezzo divora il fine. E l’illusione strumentale torna sempre, come ricorda Vittorio Polizzi: adottare un tool non rende agili, ma sposta il baricentro sui task e offusca il perché, fino a trasformare il lavoro in smaltimento di ticket.

Dal campo, la reazione delle persone è ambivalente. Simone Maccabruni mette in guardia dagli estremismi: brandire l’ortodossia contro la realtà crea rigetto e alimenta il cortocircuito tra mezzi e fini. Raffaello Torraco vede team leader che, per sopravvivere, assorbono competenze di facilitazione, ma senza sponsorship e responsabilità chiare si resta nel “come” e non si tocca mai il “perché”. E quando il clima peggiora, come racconta Sabrina Elisabetta Laterza, la conversazione scivola su costi, velocità a contratto, time and material: il fine diventa fornire ore, non creare esiti.

Secondo filo narrativo: mercato e consulenza

Raffaello Torraco parla della “fine” di un certo tipo di consulenza, dell’internalizzazione dei coach, del travaso verso l’AI e di una qualità che, dove è mancata, ha bruciato fiducia. Davide Luca Roitero vede un’industria che, complice il post-Covid, ha abbassato l’asticella, precarizzando l’eccellenza e imponendo ricette a basso costo per problemi ad alta complessità; vince chi sa leggere il cambiamento e sperimentare, a cicli sempre più ravvicinati. Pino Decandia nota che molte pratiche sono date per acquisite o considerate “stanche”; lo spazio si sposta all’organizzazione, alla scala, e ora all’AI come nuova frontiera, con team che governano e sono costituiti da agenti. Il coach di team diventa commodity; restano valore e mestiere di accompagnamento per chi sa adattarsi. Paolo Sammicheli parla di un ecosistema che non ha coltivato nuove leve e ha lasciato prosperare “fake Scrum”, indebolendo il vantaggio competitivo di chi l’Agilità la sapeva davvero praticare.

Terzo filo narrativo: cultura contro teatro dei rituali

Emanuele Moscato lo dice senza giri: spesso si è venduto un prodotto preconfezionato invece di aiutare a pensare. Le trasformazioni si sono fermate ai team, senza passare per chi decide; usare gli strumenti non significa essere agili. Sabrina Elisabetta Laterza racconta il paradosso quotidiano: si promette “velocity” a contratto, si paga time and material e poi si conclude che “Agile non funziona”, ma spesso non gli abbiamo neppure dato un’occasione culturale vera, con il business davvero partecipe. Valeria Burdi vede lo stesso taglio sulla parte invisibile, quella culturale, perché “non si vede” e quindi si sacrifica quando si risparmia. Monica Carpanese mette a fuoco la sfida più dura: fiducia e resistenze culturali. La versione commerciale si schianta, resta l’agilità come grande sfida organizzativa.

Quarto filo narrativo: de-standardizzazione e ritorno alla craft

Alessandro Ingrosso parla di un “ombrello” (Agile) diventato “ombrellone” che oggi deve tornare essenziale, ibridando senza ideologia e facendo dei modelli un supporto ai quattro valori, non il contrario. Vittorio Polizzi denuncia l’illusione strumentale — “se adotto Jira sono agile!” — e la tentazione di vendere soluzioni precotte. Il cambiamento è effetto di necessità più profonde: gli agilisti del futuro smetteranno di vendere prodotti e torneranno consulenti di sostanza. Michele D’Urzo fotografa l’epoca: l’industrial complex consolida, gli opportunisti migrano, nelle nicchie prospera l’artigianato che esplora anziché rivendere, cercando essenzialità in un mondo che si fa più autoritario. Michele Budri parla di estremismi sterili e del dovere di adattarsi al cliente senza perdere la rotta: l’Agile è una lapide se resta immobile, è vivo se è moto continuo.

Tiziano Interlandi racconta la bolla autoreferenziale della divulgazione per agilisti, incapace di parlare ai C-level con evidenze e metriche che contano; così la parola resta confinata e la bolla si sgonfia. Giovanni Puliti conferma lo spostamento: oggi Agile è “uno degli strumenti”, meno marketing, più problemi reali. Lorenzo Monti accoglie il cambiamento con un umanesimo pragmatico: meno impalcature, più “ciccia”. Simone Vecchi invita a non farsi schiacciare dalle etichette: lo spirito è vivo, ma il meccanismo dei framework è stato dopato da logiche di acquisto: “Dammi qualcosa che si installa”; ricordiamoci che Agile è mezzo, non fine.

La corrente dell’AI per alcuni è una nuova bolla che ripete i cicli dell’Agile; per altri è la discontinuità che riplasma ruoli, team e persino l’idea di centralità dell’individuo. Emanuele Moscato la vede come “automazione industriale” senza contraddittorio, “il peggior team member perché non ti dice mai di no”. Matteo Regazzi teme che, puntando alla riduzione dei costi invece che alla competizione di idee, l’AI scardini quel primato della persona che l’Agile aveva provato a mettere al centro. L’antidoto? Conoscere l’AI per difendere il resto. Pino Decandia intravede team di due persone e quindici agenti AI, responsabilità spostate sui “governatori” degli agenti e poco spazio per i vecchi ruoli; sopravvive chi sa rimanere consulente di sostanza e coscienza organizzativa. Arie van Bennekum riporta all’essenziale: in un mondo che accelera, l’Agile è “più necessario che mai”, ma richiede cambiare abitudini, non solo conoscere strumenti. La fatica di quel cambiamento spiega molti abbandoni, non l’inutilità dei principi.

Andrea Provaglio collega il cuore dell’agilità a pratiche di collaborazione reale: quando il lavoro remoto e l’uso miope dell’AI generativa diventano rimpiazzi della professionalità invece che leve, aumentano separazione e autoreferenzialità; i cicli di feedback si assottigliano e tornano a prosperare modelli a smaltimento di ticket e waterfall. Il punto non è “fare Agile”, ma proteggere le condizioni perché l’intelligenza collettiva lavori: scopi condivisi, conversazioni ad alta frequenza, scelte piccole e reversibili. Dove l’organizzazione sostituisce il confronto con ticket, procedure e proxy algoritmici, le persone smettono di vedersi e di migliorarsi: il risultato non è solo produttività più fragile, è anche perdita di senso. Da qui la sua chiamata a rimettere al centro la qualità delle interazioni: meno automatismi, più responsabilità adulta, perché senza relazioni sane nessuna pratica regge e l’AI rischia di moltiplicare la velocità degli errori.

Dimitri Favre osserva che “Agile” non è più un fattore differenziante: molti lo conoscono a livello di competenza, ma ha perso la capacità di spostare davvero la delivery. Dopo anni di evangelizzazione di massa e pessime esperienze, molte aziende hanno smesso di “giocare col fuoco”; in un mercato che taglia tutto ciò che non è percepito come produzione, l’Agilità paga il conto di non aver dimostrato abbastanza il suo impatto operativo.

Quinto filo narrativo: Il modo di decidere

Qui le voci si allineano: Francesco Racanati chiama all’osservazione della meccanica decisionale; Marco Calzolari invita a investimenti di cambiamento non one-shot e a smettere di sacralizzare i framework; Massimo Terzo denuncia l’errore di saltare il management nel disegno del cambiamento; Raffaello Torraco nota che i team leader hanno assorbito competenze di facilitazione in assenza di ruoli dedicati. Francesco Nardoni osserva che tanti princìpi sono ormai interiorizzati nelle aziende, ma il middle management resiste e i tagli di budget colpiscono proprio la parte culturale, rallentando l’adozione profonda. Simone Maccabruni mette in guardia dagli estremismi: senza flessibilità anche i “puri” creano rigetto, mentre l’industria delle certificazioni ha inflazionato il termine.

Sesto filo narrativo: Il tono umano

Simona Zara immagina un’Agilità che ha “scelto di esserci in silenzio”: nei gesti sinceri, nello spazio di ascolto, nei momenti in cui un team smette di “fare” e ricomincia a “essere”. Toglie rumore, lascia l’essenziale. Lì l’Agile respira, senza etichetta. Stefano Bortoli intreccia macro-storia e organizzazioni: società spaventate dalla complessità regrediscono all’uomo forte, aziende irrigidiscono processi, persone invocano “diteci cosa fare”. L’Agile fallisce quando lo trattiamo come manuale anziché occasione per diventare migliori. Angelo Sala riporta la questione a scuola e lavoro: il Manifesto era avanti di 25 anni nel mettere le persone al centro; portiamolo dove forma caratteri e comunità, non solo software.

 

Seconda parte: lunga vita all’Agile

L’Agile non è un’epoca, è un modo di stare dentro il cambiamento. Se il prodotto non ha più appeal, quello che si intravede nel futuro, dalle voci che ho ascoltato, è una pratica che torna a casa: più essenziale, più adulta, più vicina ai problemi reali che persone e organizzazioni devono risolvere ogni giorno.

Per Alistair Cockburn, il destino dell’agilità è legato alla sua semplicità indistruttibile: continuiamo a non avere un’alternativa migliore per ridurre il rischio mentre impariamo facendo. La parola può consumarsi, ma il gesto resta: osservare, scegliere, adattarsi. Dave Thomas ha già un programma per il domani: scoprire dove siamo, fare un passo piccolo, imparare e ripetere. È il minimo comune denominatore che sopravvive a ogni moda, perché non chiede adesioni ideologiche, chiede sensibilità al contesto.

Il futuro è meno liturgia e più “mestiere”. Stefano Leli immagina l’Agilità oltre il “prodotto da scaffale”: non pacchetti, ma capacità diffuse. In questa traiettoria, Marco Calzolari vede organizzazioni che smettono di sacralizzare i framework e riaprono spazi di apprendimento, modelli come strumenti e non come confini. Sarà un Agile riconoscibile per la qualità delle decisioni, non per l’etichetta sul processo.

Il campo cruciale resta il modo di decidere

Massimo Terzo ricorda che la deriva si consuma quando si confonde il mezzo con il fine. Francesco Racanati vede il collo di bottiglia dell’oggi trasformarsi nella leva del domani: decisioni più frequenti, più piccole, più trasparenti. È un futuro fatto di governance leggera che orchestra esperimenti e responsabilità, non di burocrazie che centralizzano in nome della coerenza.

Anche il mercato cambia pelle. Raffaello Torraco intravede una consulenza meno “evangelica” e più innestata in ruoli interni che sanno facilitare il lavoro di tutti i giorni. Davide Luca Roitero parla di cicli più rapidi, in cui vince chi legge il contesto meglio degli altri e si concede il lusso di sperimentare. Pino Decandia vede team snelli che governano ecosistemi di agenti software e servizi, con persone concentrate sulla qualità delle domande e sull’architettura delle scelte. Paolo Sammicheli indica un’industria che tornerà a premiare chi coltiva davvero capacità e maestria, non chi le mima.

Livello culturale

Emanuele Moscato immagina il superamento del “teatro dei rituali” in favore di imprese che pensano e fanno pensare. Sabrina Elisabetta Laterza ci mette in guardia dall’inseguire una velocità che non crea valore: la misura che conta sarà l’effetto sul problema, non la quantità di lavoro smaltita. Valeria Burdi e Monica Carpanese scommettono su un ritorno del lavoro invisibile — fiducia, relazioni, linguaggio condiviso — come asset espliciti. Non romanzate strategie di cambiamento, ma atti concreti che rendono possibili decisioni migliori.

Simone Pietropoli rilancia sul pezzo culturale: meno liturgia, più mestiere. Linguaggio chiaro, decisioni vicine al lavoro, cicli corti e feedback veri. Non vendere etichette, ma creare spazi di responsabilità dove i team possono provare, vedere cosa succede e scegliere di conseguenza.

De-standardizzazione ≠ disordine

Alessandro Ingrosso vede organizzazioni capaci di ibridare senza ideologia, scegliendo l’essenziale. Vittorio Polizzi smonta l’illusione strumentale: l’adozione di strumenti non è un fine. Michele D’Urzo scorge, nelle nicchie, l’artigianato che torna a creare valore, e Michele Budri ricorda che adattarsi al contesto non significa rinunciare alla rotta: è saperla ritrovare ogni volta, con sobrietà.

Tiziano Interlandi vorrebbe una conversazione capace di parlare a chi decide con evidenze e storie che contano per il business. Giovanni Puliti immagina Agile come uno strumento tra gli altri, non l’unico, ma spesso il più adatto quando il terreno si muove. Lorenzo Monti descrive un umanesimo pragmatico che sostituisce l’impalcatura con la “ciccia”, mentre Simone Vecchi invita a non farsi schiacciare dalle etichette: l’Agilità è un mezzo, non un fine, e resterà viva finché saprà migliorare la qualità delle scelte.

AI come leva, non come minaccia uniforme: è l’occasione per ridefinire cosa consideriamo lavoro di qualità. Emanuele Moscato avverte il rischio di automatismi che non contraddicono mai, e Matteo Regazzi teme un utilizzo miope che taglia insieme i costi e il carattere. Eppure, nel futuro di Pino Decandia, squadre piccole coordinano agenti AI e strumenti in modo responsabile, e le persone diventano curatrici di contesto e giudizio. Arie van Bennekum riporta all’essenziale: più il mondo accelera, più servono abitudini sane. L’Agile resiste dove aiuta a cambiare abitudini, non solo strumenti.

Relazioni e intelligenza collettiva

Andrea Provaglio ricorda che l’intelligenza collettiva vive di scopi condivisi, conversazioni ad alta frequenza e scelte piccole e reversibili. Senza relazioni sane nessuna pratica regge, e l’AI moltiplica soltanto la velocità degli errori. Dimitri Favre aggiunge che l’agile smetterà di essere un “differenziante” nominale per diventare competenza normale: non più bandiere, ma comportamenti riconoscibili. Quando diventa normale lavorare con obiettivi chiari, rilasci frequenti e feedback veri, l’Agilità smette di essere un tema e resta il lavoro ben fatto.

Massimo Terzo ricorda che saltare il management significa amputarsi: il futuro è un patto tra chi decide e chi fa, non l’illusione che i rituali possano sostituirlo. Raffaello Torraco vede leader di team che hanno assorbito strumenti di facilitazione: domani quelle competenze possono diventare patrimonio dell’organizzazione, non più eccezioni.

E il tono umano resta decisivo. Simona Zara intravede un’agilità che “sceglie di esserci in silenzio”, che taglia rumore e lascia spazio all’essenziale. Stefano Bortoli allarga l’inquadratura: in società spaventate la tentazione di irrigidire tutto è forte, ma proprio lì l’Agile offre una via per crescere senza negare la complessità.

 

Conclusioni

Anche in questo terzo articolo, a conferma di quelli che sono stati i dati dei precedenti due, viene fuori che non serve un “Agile 2.0”. Serve un ritorno all’essenziale in cui l’Agile diventa invisibile perché ovvio: meno prodotto, più scelte che tengono insieme obiettivi e persone. Meno standardizzazione, più attenzione alla qualità delle relazioni. Meno culto degli strumenti, più cura della cultura. Un’Agilità matura che si riconosce dal modo in cui riduce il rischio, accorcia i cicli, rende visibile il valore e fa spazio a persone che apprendono continuamente.

Se l’Agile strumentale sta rientrando in un hype a livelli decenti, non significa che anche l’Agile culturale stia calando. Anzi, è il momento di tornare alla purezza del mindset e all’Agilità vera, che sparisce come parola quando ricompare come competenza diffusa: il passaggio è dal prodotto Agile a cià che serve davvero, l’Agilità, ossia trovare ogni volt il modo più efficace per risolvere problemi complessi.