Ancora sul silo nel contesto aziendale

Sicuramente il tema del “silo” aziendale è stato centrale nelle riflessioni sull’Agilità applicate alle aziende, specialmente qualche anno fa. Con la metafora del silo, si voleva indicare quel fenomeno per cui le aziende di grandi dimensioni tendono ad avere dipartimenti, unità, gruppi di lavoro che operano in maniera separata, non comunicante, proprio come se si trattasse di silos, di grandi contenitori chiusi e non comunicanti fra loro. Questo silo, diciamo così, “strutturale” è legato alle dimensioni dell’azienda e all’eredità organizzativa del passato che ha visto in questa compartimentazione la soluzione per affrontare la complessità derivante dalla crescita. Ma, lo sappiamo, spesso le soluzioni di ieri sono i problemi di oggi…

In maniera parallela, potremmo parlare di silos “culturali”, ossia delle compartimentazioni derivanti da convinzioni, percezioni e conseguenti comportamenti che in azienda perpetuano determinate convenzioni e scelte. In tal senso, uno dei silos culturali più resistenti e che ancora resta da abbattere è quello legato al concetto di talento, alla sua natura, al modo in cui esso viene concepito, individuato, promosso e migliorato. È il tema di cui ci stiamo occupando in questa serie e di cui continueremo a parlare in questo articolo, sperando di sfatare qualche mito sulla base di quanto ci racconta la letteratura scientifica sul tema e raccontando qualche esperienza al riguardo.

“Secondo voi, che cos’è il talento?”

Spesso chiedo proprio questo alle persone con cui lavoro, alle quali faccio corsi, o a chi è presente alle varie conferenze. A una domanda del genere, rivolta a pubblici anche abbastanza diversi, tipicamente le risposte sono sempre simili: le persone nominano “talenti eccezionali” come Maradona o Mozart, oppure qualche figura pubblica di spicco (ultimamente, spesso, donne e uomini della politica o dell’imprenditoria). E, come prima impressione, la risposta ci sembra anche sensata.

Ma attenzione, perché c’è un elemento importante che a molti sfugge: nessuno tra chi risponde ha conosciuto effettivamente Diego Armando Maradona — di sicuro non ci ha lavorato insieme… — o Wolfgang Amadeus Mozart. E allora, perché citiamo proprio loro per il talento?

Il fatto è che noi, in realtà, stiamo ricordando l’impatto delle loro performance o delle loro azioni, non tanto delle persone in sé. Di Mozart e Maradona abbiamo una serie di performance documentate — nel secondo caso proprio registrate — che possiamo valutare per i loro effetti, per il loro impatto. Ci ricordiamo l’opera, la sonata, il dribbling, il goal… Se guardiamo bene, noi ci “innamoriamo” dell’artefatto.

Questo artefatto è la registrazione, documentata, visibile e raccontabile, di una performance eccezionale. L’errore cognitivo che commettiamo nelle aziende è attribuire le caratteristiche di irripetibilità dell’artefatto — quel concerto unico, quella straordinaria partita — alla persona, aspettandoci però che quella persona ripeta l’eccezionalità a comando, in un contesto industriale standardizzato.

Il cortocircuito dell’eccezionalità ripetibile

È qui che nasce il cortocircuito. Il “talento” inteso come etichetta statica della persona assolve noi e l’organizzazione dallo sforzo di capire come si costruisce l’eccellenza. Ci permette di dire: ”Lei è un talento, lui no”, come se fosse un tratto genetico immutabile, nascondendo gli elementi che consentono di sviluppare le persone o migliorare il sistema.

Il costrutto semantico del talento è, per sua natura, un concetto che divide e non include. È, in molti sensi, l’antitesi dell’agilità. Per decenni, complice la narrazione della “Guerra dei Talenti” lanciata da McKinsey negli anni Novanta, abbiamo trattato il talento come una qualità mistica, innata, un attributo magico posseduto da pochi eletti (i famosi High Potential).

Non dobbiamo dimenticare la genesi di questa idea. Quella narrazione servì anche a creare un mercato per i servizi di recruiting e consulenza: legittimò un mito che aveva origini religiose (la parabola dei talenti) o, più vicino a noi, estetiche (il genio romantico), trasformandolo in una potente metafora di mercato. L’assunto di base divenne un dogma aziendale: il talento è scarso, è una proprietà esclusiva dell’individuo, e le aziende devono competere come in una guerra per accaparrarselo.

Record atletici e performance musicali

Ma se guardiamo cosa ci dicono la scienza della performance, la psicologia cognitiva e l’esperienza sul campo, scopriamo che questa visione non solo è obsoleta, ma è spesso l’ostacolo principale alla creazione di un ambiente di lavoro realmente performante ed equo.

In letteratura, troviamo un gran numero di eventi che smontano l’idea del talento come dote innata pronta a dare i suoi risultati in modo quasi “magico”.

Prendiamo i record olimpici sui 100 metri piani maschili: in meno di un secolo sono migliorati drasticamente (circa il 30%). L’essere umano non è mutato biologicamente in questo periodo di tempo; non ci sono spuntate gambe più lunghe o fibre muscolari nuove.

Ciò che è cambiato drasticamente è il sistema: le tecnologie di allenamento, l’alimentazione, le scarpe, la mentalità, e soprattutto l’accesso alle opportunità per una platea molto più ampia di atleti. Sono questi elementi che hanno contribuito ad abbassare il record di Harold Abrahams (10, 6 secondi) dalle Olimpiadi del 1924 a Parigi, all’attuale 9,58 del 2009 ancora detenuto da Usain Bolt. Ma la cosa interessante è che i tempi di gran parte dei vincitori di mondiali e olimpiadi dopo quella data sono solo poco superiori al record. Il miglioramento è stato diffuso.

O pensiamo al famoso concerto per violino di Tchaikovsky: quando fu scritto, fu dichiarato “ineseguibile” dai più grandi virtuosi dell’epoca. Oggi, quello stesso pezzo è imparato e suonato nelle classi finali al conservatorio. Cos’è successo? È cambiato il violino? Si è riscritto il genio umano? No, abbiamo imparato ad esercitarci. La pedagogia è evoluta.

Pratica deliberata

La performance eccellente, quindi, non è figlia del DNA, ma è la somma di pratica (allenamento, faticoso e intenzionale) + contesto (opportunità).

Anche Mozart non era un genio isolato toccato da Dio; era figlio di un pedagogo musicale, immerso in un contesto che lo ha esposto alla musica fin dalla culla, con migliaia di ore di pratica deliberata alle spalle prima di comporre i suoi capolavori giovanili (che, non a caso, erano indistinguibili dagli esercizi del padre e del maestro). Se Mozart fosse nato in una famiglia contadina senza accesso a strumenti musicali e a una formazione dedicata, avrebbe avuto le stesse capacità cognitive, ma il “talento” non si sarebbe mai manifestato.

Oppure pensate a un grande sportivo come il campione di golf “Tiger” Woods: andatevi a cercare le sue foto e vedrete che, fin da piccolino, è ritratto mentre gioca a golf, per il fatto che il padre, un militare appassionatissimo del golf, lo ha avviato a tale sport fin da bambino…

Il mito del potenziale e la metafora dell’albergo

Nelle aziende, peraltro, ci affidiamo ancora al “pensiero magico” del potenziale. Assumiamo che, se una persona ha performato bene in passato, lo farà anche in futuro, ignorando che le condizioni al contorno — proprio quelle che avevano favorito la prestazione — potrebbero essere cambiate drasticamente. Per spiegare questo paradosso, uso spesso la metafora dell’albergo.

Immaginiamo due addetti alle pulizie, Francesco e Giovanni. Devono rifare lo stesso numero di stanze, con gli stessi strumenti. È facile misurare chi è più veloce e premiarlo. Ma se a Francesco assegniamo un piano occupato da una gita scolastica di adolescenti e a Giovanni un piano con coppie di anziani ordinati, il confronto crolla. Le condizioni non sono ripetibili.

Spesso i sistemi di Performance Management falliscono proprio qui: cercano di oggettivare e mettere in classifica prestazioni che dipendono da variabili sistemiche fuori dal controllo dell’individuo.

C’è un dato empirico interessante: quasi nessuna azienda mantiene lo stesso sistema di Performance Management per più di un paio d’anni. Viene continuamente rivisto, ricalibrato, cambiato, affidato a nuovi consulenti. Perché? Perché basandosi su presupposti errati — misurare l’individuo ignorando il sistema — non funziona mai come vorremmo.

Ancora più spesso, questi sistemi vengono introdotti non per celebrare chi lavora bene, ma per avere un’arma burocratica per gestire chi “non piace a qualcuno” o chi “lavora male”, cercando di oggettivare opinioni soggettive su vaghi concetti come “proattività” o “leadership”. Si cerca un numero per giustificare un’opinione.

La puntualità è importante? Sì? Bene. La facciamo diventare un criterio per valutare le persone. Chi non è puntuale, sta lavorando male. Il che può avere anche senso laddove si sia parte di un gruppo che deve fare qualcosa in sincrono, per esempio un daily stand-up, oppure in cui occorra “aprire” uno sportello o un servizio al pubblico che ha orari definiti. Ma potrebbe anche darsi il caso di persone che sebbene comincino a lavorare un po’ dopo le altre, nel tempo in cui lavorano forniscano una performance uguale, se non superiore, a quella dei colleghi più puntuali.

E allora, in questo caso, come la mettiamo? Come misuriamo la prestazione? Più che misurare la prestazione in positivo, in questo caso il valore “puntualità” mi serve a punire chi non si conforma a quell’ordine che viene ritenuto fondamentale per essere valutati positivamente, per ragioni probabilmente dovute più a convinzioni inveterate che a dati reali.

L’alibi del manager: opinioni vs. satti

Tenendo in considerazione anche quanto appena detto, il vero banco di prova per un manager è la capacità di definire cosa significhi “lavoro fatto bene” senza rifugiarsi in etichette “prestampate”.

Prendiamo l’esempio degli Apple Store. Lì non si parla di “gentilezza” in astratto. Ci sono procedure codificate: il dipendente non deve abbandonare il cliente, deve gestire il flusso in un certo modo, usare certi strumenti. È un sistema logistico pensato per produrre comportamenti eccellenti. Se un dipendente devia, è facile correggerlo perché lo standard è chiaro.

Nelle aziende di servizi più articolati, invece, ci rifugiamo spesso nelle opinioni. Un manager che si lamenta dicendo “Il mio team non è proattivo” o “Giovanni è pigro” sta esprimendo un giudizio sul gruppo o sulla persona, non un fatto sul lavoro.

Questa è un’abdicazione al ruolo manageriale. Non si può agire sulla “pigrizia” — che è un tratto caratteriale presunto — ma si può agire su un risultato mancato, se questo era stato descritto chiaramente dall’inizio.

Se sei un manager e ti lamenti delle tue persone, c’è un problema e tu lo stai alimentando. Il manager non dovrebbe lamentarsi, dovrebbe agire sui processi. Se non riesci a descrivere il risultato atteso in termini che non siano un giudizio morale sulla persona, il problema non è del dipendente, è tuo.

Oltre il rating: competenza, impegno, contributo

Se vogliamo superare le vecchie logiche di rating e classifiche, dobbiamo adottare un approccio sistemico. Possiamo visualizzare la performance attraverso tre dimensioni, tre ambiti che interagiscono, rappresentati in figura 1.

Competenza (skill)

Quando parliamo di competenza, intendiamo skills vere e assodate: non i diplomini da esibire o i corsi di due giorni sulla leadership, ma lo storico dei risultati ottenuti grazie a quelle conoscenze e capacità. Le volte in cui “abbiamo detto bravo” a qualcuno per un motivo specifico. È la capacità dimostrata di ottenere risultati in contesti reali, non teorici.

Convinzione (impegno)

La convinzione è la volontà di “allenarsi” e di tollerare la fatica nel farlo. Attenzione però: come ricorda il Manifesto Agile, la motivazione è una conseguenza, non un prerequisito. Nasce quando il sistema ti fornisce supporto, chiarezza e strumenti. Non possiamo pretendere motivazione intrinseca da parte di chi lavora in un sistema disfunzionale.

Contributo (opportunità)

Qui parliamo del sistema nel suo complesso. L’azienda, ad esempio, sta mettendo la persona nelle condizioni di performare? Chi lavora ha la libertà di scegliere il modo in cui raggiungere l’obiettivo? Qui entra in gioco anche l’employability: la capacità di mantenersi rilevanti per il mercato.

L’economia dell’attenzione: perché investire sul 95%

C’è un aspetto economico brutale che spesso ignoriamo. Le aziende spendono pochissimo in formazione reale: un importo spesso stimato intorno all’1-1,5% del margine lordo. Essendo le risorse per la formazione scarse, si decide di investire solo sui “migliori”, su quel 5-10% di “talenti”, sperando che trascinino l’azienda.

È una scommessa statistica perdente. Non abbiamo prove che investire solo sui top performer generi più valore che distribuire quell’investimento su tutta la popolazione aziendale. Anzi, crea frustrazione e disimpegno nella maggioranza silenziosa che porta avanti il lavoro quotidiano.

Su un piano un po’ differente, ma sempre collegato a questo, dobbiamo inoltre sfatare il mito della carriera verticale a tutti i costi. Spesso HR progetta percorsi di sviluppo dando quasi per scontato che tutti vogliano diventare manager o C-level. Ma questa cosa non sta in piedi, sia statisticamente — c’è un solo CEO — sia concretamente sul piano delle aspettative di carriera. C’è infatti chi vuole fare bene il proprio lavoro, certo con qualche aggiornamento, magari con qualche aumento di stipendio ogni tanto, ed essere lasciato “in pace”, senza dover gestire più persone o budget.

Se un sistema di talent management spinge tutti a desiderare posizioni che non esistono, stiamo generando infelicità sistemica.

La soluzione è la conversazione

E allora, con tutti questi miti sfatati e con i silos abbattuti, che cosa possiamo fare, nel concreto? Non si rischia di finire per non fare nulla e lasciare alla fine tutto come è? Se i sistemi tradizionali di valutazione della prestazione e di promozione del talento non trovano un effettivo riscontro nella realtà dei fatti, è finito il compito di chi si occupa di HR?

No, non bisogna estremizzare. La soluzione dell’Agile HR, ad esempio, non è necessariamente abolire la valutazione, ma trasformarla radicalmente. Lo strumento principe non è un software di rating con le faccine o i voti da 1 a 5, ma la conversazione, che resta lo strumento a costo minore in grado di avere un impatto reale sul sistema azienda.

“Perché resti?”

Un esempio interessante è quello rappresentato dal cambio di prospettiva che la conversazione può apportare nella gestione dei percorsi di carriera delle persone. In molte aziende è usata la cosiddetta Exit Interview, con la quale si chiedono al lavoratore che intende lasciare quel posto di lavoro i motivi per cui se ne vuole andare (magari anche sbattendo la porta…). A cosa serve un tale strumento, che viene usato quando oramai è troppo tardi per “trattenere il talento” in azienda?

In un’ottica di conversazione, invece, si potrebbe passare alle Stay Interview o Growth Conversation, vale a dire a periodiche conversazioni in cui si chiede al dipendente perché resta in azienda e come sta crescendo. Una routine di confronto onesto, frequente e strutturato in cui manager e collaboratore si chiedono:

• Come stiamo andando?
• Cosa ti serve per lavorare meglio?
• Il sistema ti sta aiutando o ostacolando?
• Sei nel posto giusto rispetto alle tue competenze attuali?

Costruire il contesto adatto, più che cercare “talenti” in giro

Analogamente, per quanto riguarda il Talent Management, occorre anche qui un cambiamento di prospettiva. Bisogna smettere di cercare il “talento” magico e iniziare a costruire un contesto fertile per tutti: è questa la vera sfida. Perché, alla fine, un’azienda non è fatta di eroi solitari che vincono la partita da soli, ma di un sistema di persone messe nelle condizioni di dare il meglio, con continuità. E di crescere in prospettiva, con percorsi di formazione che non siano calati dall’alto ma che rispondano a reali esigenze delle persone e dell’azienda.

Conclusioni

In definitiva, abbattere l’ultimo silo significa compiere un passaggio culturale coraggioso: smettere di considerare il talento come una rara proprietà magica da “estrarre” o “comprare” e iniziare a vederlo come un prodotto del sistema che noi stessi progettiamo.

La vera sfida per l’HR contemporaneo è di modificare il proprio ruolo: da giudici di performance o cacciatori di talenti, ad architetti di contesti. Solo spostando l’investimento e l’attenzione dal singolo “campione” alla cura dell’ecosistema — fatto di conversazioni autentiche, regole chiare e strumenti adeguati — potremo trasformare la performance eccezionale da evento irripetibile a risultato sostenibile, diffuso e accessibile a molti.