Partire dai dati

Negli ultimi tempi, sono molte le prese di posizione secondo le quali “Agile è morto”, che suscitano numerose riflessioni.

Grazie all’ottimo studio [1] di Stefano Magistretti e Daniel Trabucchi del Politecnico di Milano, che intendo ringraziare esplicitamente, ho potuto rendere le considerazioni che seguiranno meno soggettive e maggiormente suffragate da dati.

In questo studio. si applica un’analisi di tipo Text Mining che consiste, in breve, nell’estrazione automatica di parole chiave e co-occorrenze, clustering dei temi emergenti e verifica umana dei passaggi più rappresentativi. Lo scopo è far emergere pattern ricorrenti senza snaturare il senso delle voci. Sono stati analizzati più di 3500 articoli scritti dal 2001 al 2020 soprattutto in ambito nord-americano, quindi è opportuno ctenere in considerazioni i “ritardi” temporali quando applichiamo certi risultati al contesto europeo e, in particolare, italiano. Numerose e importanti sono state le testate giornalistiche e le riviste analizzate nello studio, al quale si rimanda per i dettagli.

Quel che farò in questo primo articolo sarà di usare quei risultati come base comparativa. Li metterò infatti in dialogo con le interviste fatte a più di trenta agilisti, che vedremo poi nei prossimi articoli. Il tutto va preso per quello che è: non una statistica, ma una una lettura qualitativa guidata dai dati.

 

Breve storia dell’Agile

Che cosa emerge, quindi, da questi dati? Un processo evolutivo del modo in cui sono stati adottati e applicati i principi e le pratiche che normalmente mettiamo sotto la definizione di “Agile” e che, come vediamo qui di seguito, è cambiato nel corso dei vent’anni presi in esame.

2002-2004: Agile come processo e flessibilità

Questa prima fase evidenzia Agile come nuova forma di Project Management, che risponde alla crescente complessità tecnologica nello sviluppo software. I concetti chiave sono legati a development, process, product, e la capacità di adattarsi (flessibilità), con un’attenzione particolare all’innovazione e alla tecnologia orientata al mercato.

2005-2007: Collaborazione, improvvisazione, cliente

In questa fase si accentua la centralità del cliente e l’importanza della rapidità, con la nascita del concetto di “team flessibile”. Emergono parole chiave come collaboration, speed e learning, e si introduce la dimensione umana e relazionale nei team Agile.

2008-2010: Leadership, autonomia del team e cultura

Si inizia a discutere di Agile leadership e autonomia del team (Team Autonomy), con un focus su cultura, apprendimento e innovazione sociale. Parole come leadership e social learning emergono, segnando un’evoluzione verso un approccio più organizzativo e culturale.

2011-2013: Agilità organizzativa e cambiamento

Qui l’attenzione si sposta sull’agilità a livello aziendale, includendo ruoli, governance, cultura e adattamento organizzativo. Termini come management, change, empowerment e distributed teams indicano una complessificazione e istituzionalizzazione dell’Agilità.

2014-2016: Ibridazione e ambidextrity

I dati introducono il concetto di ibridazione tra agilità e pianificazione con Agile–Stage–Gate, enfatizzando l’efficienza e la flessibilità strategica. Questa fase parla di innovazione radicale o incrementale e di una struttura più formalizzata ma flessibile.

2017-2020: Agilità strategica e mindset imprenditoriale

Nel periodo più recente, Agile si evolve in una cultura strategica, includendo business model, digital transformation e apprendimento organizzativo. Il mindset imprenditoriale, il coaching e la leadership adattiva diventano centrali, indicando una maturazione verso un approccio olistico dove l’agilità permea la strategia e lo sviluppo culturale dell’organizzazione.

 

Agile-as-a-tool vs. Agile-as-a-culture

Dalle co-occorrenze e dai cluster tematici dello studio emergono due macro-pattern coerenti con le teorie organizzative classiche. Non sono un assunto a priori, ma la conseguenza dell’analisi dei dati: le parole che viaggiano insieme, e le frasi in cui compaiono, tracciano due “famiglie” di significato.

• Pattern 1, “locale” e operativo: parole come practices, process, roles, development ricorrono insieme a termini di incertezza, progetto, tecnologia. Questo gruppo spiega bene la logica di contingenza e l’idea di agile-as-a-tool. La lettura è: scegli pratiche e controlli in funzione del contesto. L’esito è il noto “dipende”.
• Pattern 2, “sistemico” e istituzionale: behaviors, flexibility, organizational climate, strategic orientation co-occorrono con leadership, governance, culture. Questo cluster compone la logica di configurazione e l’idea di agile-as-a-culture. La lettura è: disegna asset strutturali e culturali che rendano l’agilità una scelta di default.

La relazione tra i due approcci

Collegare i due piani è una deduzione guidata dai dati: i cluster locali spiegano come ottimizzare i team nell’adozione di pratiche e framework; i cluster sistemici spiegano perché quelle scelte funzionano, si diffondono e durano a livello d’impresa. Il contributo pratico è duplice: criteri di selezione delle pratiche, e principi di design organizzativo che ne sostengono la coerenza nel tempo.

 

Qualche riflessione in merito

Mettendo in fila dati e i pattern la traiettoria è chiara. Il “dipende”, e quindi la decisione guidata dal contesto, per stabilire quale approccio adottare, resta un buon modo di scegliere pratiche nel “qui e ora” dei team. Ma, senza una configurazione che allinei comportamenti, clima, leadership e orientamento strategico, quelle scelte sono fragili e si esauriscono.

L’agilità che regge nel tempo non è una sequenza di cerimonie, è un ambiente che rende naturali decisioni frequenti e di qualità così come i rilasci di valore e i cicli di feedback corti. Non esiste un unico modello giusto: l’equifinalità dice che diverse configurazioni funzionano se coerenti al loro interno, e questo sposta il baricentro dalle procedure alle abitudini decisionali.

Anche il mercato si sta riposizionando: meno evangelizzazione di framework, più mestiere di design organizzativo e accompagnamento nel tempo.

Il linguaggio, infine, convince quando parla di rischio ridotto, decisioni migliori e risultati osservabili. Così l’agilità smette di essere un’etichetta e torna a essere cultura e buon senso: pratiche leggere a misura di contesto, dentro organizzazioni pensate per imparare in fretta e decidere con consapevolezza.

 

Conclusioni

Da un’analisi di quanto scritto su Agile nei primi venti anni a partire dal Manifesto Agile (2001) è emersa una concezione di tali pratiche e principi sia come “strumento” che come “cultura”. Abbiamo visto che tale dicotomia è in realtà riconducibile a una visione olistica, coerente con quanto si osserva nelle aziende in cui l’agilità funziona ed è duratura.

Nel prossimo articolo, allargheremo ulteriormente lo sguardo, prendendo in considerazione altri dati e facendo alcune considerazioni sul percorso “culturale” richiesto a chi nell’agilità vuole evolversi.

 

 

Riferimenti

[1] S. Magistretti – D. Trabucchi, Agile-as-a-tool and agile-as-a-culture: a comprehensive review of agile approaches adopting contingency and configuration theories. “Review of Managerial Science”, 2024
https://re.public.polimi.it/handle/11311/1261868